知識管理失敗案例(2)

中國惠普的知識管理

中國惠普有限公司成立於1985年,是中國第一家中美合資的高科技企業。在20年的發展歷程中,中國惠普始終保持業務的高速增長,是HP全球業務增長最為迅速的子公司之一。從2001年起,中國惠普已連續四年榮獲“中國最受尊敬企業”稱號。中國惠普是中國企業界知識管理的先行者。 2001年1月,高建華第三次進入中國惠普,根據總裁孫振耀的設想兼任知識主管（CKO）,著手推進中國惠普的知識管理實踐。在高建華的倡導下,中國惠普於2001年9月成立了“知識管理委員會”,開展了“寫下來”、“讀書會”、“小組討論”、“流程大賽”、“尋找知識大師”、 “惠普商學院”、“自學網頁”等一系列知識管理活動。

但是,2002年12月惠普成功併購康柏之後,高建華的知識管理計劃被擱置。 2003年4月高建華離開了中國惠普。高建華走後,中國惠普再沒有設置CKO一職,也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟。現在,高建華曾在中國惠普推行知識管理的舉措和活動,大多已停頓,而且考核、驗收知識管理效果的機構也已撤消。

推崇“惠普之道”的惠普總部

惠普總部並沒有專設CKO職位，也沒有專職負責在整個惠普推行知識管理的負責人

惠普總部實施的3項效果最顯著的知識管理項目是：
1. “培訓師交易站”

為教育者提供培訓主題的討論數據庫、培訓的文檔集合資料庫。
2. 引導員工查找內部專家的“Connex”嚮導

將已離開惠普研發部門的老專家、老工程師以網絡聯接起來，並以“專家地圖”的形式在系統中展示。這樣，新手就能輕易地憑藉Connex系統與專家溝通。

3. 作為惠普經銷商資源的“惠普網絡新聞”

為電腦生產部門的經銷渠道提供有關惠普的生產知識。

它們把管理者引向這樣一個結論：像這樣一個大公司，知識也許不需要集權管理的方式。取而代之，重點應該放在樹立知識管理的意識和從現行的許多項目中共享經驗教訓。

“惠普之道”

所謂“惠普之道”正是惠普企業文化的獨到之處，其核心就是“相信員工、尊重員工”，實施知識管理也推崇平等和自願。因此，已創辦66年的惠普推崇“員工至上”的公司，這與崇尚“客戶”和“股東”的典型美國公司有很大不同。

惠普堅信：只要員工滿意了，他就會讓客戶滿意！因為員工有歸屬感、自豪感，有忠誠與敬業的激情，這自然而然會讓客戶感知到，並最終感染客戶。與此同時，在惠普總部，公司上下有一個信念，那就是：我們為什麼要走到一起？就是為了我們能愉快地一起做事！因此當時惠普員工的滿意度、忠誠度都非常高，離職率極低，因為大家覺得在惠普幹有意義。

“文化至上”的中國惠普

高建華關於知識管理最為著名的言論是他的“三階段論”,即他認為知識管理應該“先有文化、再有內容、後有系統”。

高建華對於文化和內容的重視可以從他的措施中明顯地看出來。

1. 知識文檔“寫下來”活動

這包括分類整理匯總一系列的標准文件。內容涵蓋從企業發展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關於企業以及如何拓展業務流程的基本常識。

2. 經驗知識“師帶徒”活動

中國惠普最初對知識管理的實施手段沒有運用IT手段，而是以抓人為主。通過集中培訓和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會從行業專家吸收消化經驗和開闊視野。在惠普內部已經形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，並與個人業績考核掛鉤。

3. 方式方法“標準化”活動

中國惠普力求在公司裡建立一種公認的工作方式、方法。通過培訓讓員工接觸同樣的思想、方法、工具，共用一致的標準，以求在工作中達到方式、方法上的統一。

4. 事務流程“規範化”活動

當時中國惠普很重視流程規範，認為知識管理工作的重點就在於是否把現有流程中的一些環節與知識管理的價值鏈相結合，並且對結合的效果進行量化。

5. 基礎知識“讀書會”活動

2001年底，在總經理的支持下，經過兩個月的努力，中國惠普成立了讀書會。定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關業務書籍和個人成長書籍，並進行讀後交流。惠普的讀書小組一度達到了70個。 2002年1月，位於中國惠普大廈9層的領導力培訓中心和惠普商學院建成。

6. 知識貢獻業績評估與激勵

中國惠普還把這種分享與和員工每年個人的業績評估結合在一起。員工樂於分享，將獲得額外的加分。除了業績評估外，另外，惠普在管理制度上也給一些名譽上的鼓勵，比如在員工銘牌上標明“星級”，對那些樂於與大家分享知識員工個人銘牌上加上星形標誌。在物質獎勵上，分享知識也是惠普認可的一個方面。高雖推崇文化先行，但他的實際做法恐怕並不是在遵循“惠普之道”，相反，他和卡莉都在某種程度上違反了“惠普之道”，只不過他們在違反之時都沒有意識到這一點。

結論

惠普總部的做法恰恰是維繫了惠普之道。卓有成效的知識管理事實上建立在鬆散的組織結構的基礎上，以技術為主要手段，通過尊重員工激發員工參與知識管理的積極性，把員工作為知識管理推進的主體。沒有CKO，沒有強制，在推進知識管理的過程中，企業的角色只是設置了知識管理的框架，恰當地應用資訊技術，便利員工在工作需要的時候利用和實踐知識管理。與惠普中形成了鮮明的對比。

高建華也認識到了企業文化的重要性，所以他說知識管理是“錦上添花”而不是“雪中送炭”。但如何來“添”才是最重要的，“添”的過程直接反映是否與企業文化相契合。但他推動知識管理時，過多的是從願望、而不是從解決實際工作問題的需求出發。從惠普總部知識管理的效果看，技術的應用對於推動知識管理有著至關重要的作用，因為它能體現“惠普之道”，能夠為員工完成工作提供恰倒好處的幫助。而中國惠普的知識管理拋開了技術，只是憑熱情和領導要求進行，並未成為員工自覺的工作行為。這樣，只會讓員工感到，管理者正在強行推動知識管理，一旦作為推動者的領導離開，結果往往適得其反。無疑，知識是隱性的，管理知識顯然比管理財物要難得多。即使大家認同知識管理的益處，但遲遲不見顯著成效但還執意推行的話，員工就很難繼續支持知識管理的會感到企業的做法有違“惠普之道”。

知識經濟以人為本，關注人的價值的發揮，因此它呼喚“惠普之道”式的企業文化。對於任何一個企業，除了文化以外還需要制度、管理、技術等硬性的手段。就實施知識管理而言，企業文化需要在約束與自由、硬性與柔性之間達到動態的平衡。

心得

從中國惠普對於知識管理的改革中，可以看出推行者是想先從文化扎根，讓中國惠普全體員工達成知識共享，但忽略了若不與實際業務結合只是紙上談兵，實難激發員工的熱情及自我推動的積極性，一旦推動者離開就無法持續進行。而惠普總部當初是由於解決工作上的具體問題而進行，開發出一些系統或工具便於員工在處理業務上的問題使用，如新手藉由Connex系統跟專家溝通可以立即進行知識的交流，不僅能快速解決問題也能達成知識的共享與傳承。

資料來源：

http://www.chinakm.com/KM_Cases/KM_CaseHighTech/kmClissicCaseIT_0026.html

知識管理失敗案例

簡介
Calibro是歐洲大型製藥公司，總部設在瑞士而實驗研究室則是遍佈在世界各地。他們主要目標是想利用知識管理系統在公司內部提供一個協同工作環境，來協助研究人員進行研究工作事務和新藥物開發。該計劃包括“Knowledge store”和一系列“e-rooms”。 Knowledge store是提供研究人員一系列和研究工作相關的文件檔案，而e-rooms則是讓研究團隊一起研究開會的地方。根據估計，這些將會增加整個公司知識共享和協同工作的速度，特別是跨國部門的知識交流，也會加快新藥物開發的速度。

而導致此一計畫失敗原因

高層不熟悉知識管理及知識要求

不會選擇具有經驗的人領導團隊知識

選擇不當的知識團隊成員

錯誤的規劃和不當的預測項目

缺乏獨立的預算項目知識管理

缺乏高層管理人員的支持

新舊系統間的不一致

結論

從成功與失敗的案例看來，很多的原因都與高層管理人有關，知識和知識管理系統的成敗在於主管的支持，透過案例中，許多人都擔心無法正確實施的知識管理系統的組織和他們的知識管理項目所面臨的失敗。

像上述的例子，一些有關知識管理的主要因素未能實施知識管理系統在Calibro公司。經過分析，很顯然，缺乏高層管理人員的承諾和支持，選擇不當的知識系統領導人和成員，規劃不當，缺乏單獨的預算項目知識管理，組織文化， 之間缺乏合作的團隊成員和僱員，無法抵抗環境及員工的變化是主要失敗的原因。

心得:製藥和許許多多行業一樣，都需要將現有的知識好好保存並維護，但是如果沒有一個對知識管理有一定研究的人
來帶領，這項工作就變得十分艱難，更何況製藥有時候牽涉到的不只是一個公司，可能會有許多公司一起集結起來開發
一種新的藥，這時候如何將這些知識運用得當就變得十分重要。

參考來源：http://www.tlainc.com/articl85.htm

自我介紹

我叫湯濬誠，目前就讀資管系四年級，希望能考上財金所^^!!


我叫游精益，就讀資管系四年甲班，目前努力健身邁向型男，希望統二可以一修就過，不要延畢，謝謝!哈哈



我叫賴怡臻，就讀資管系四年級，目前就在等畢業! ya!!


我是曾心珮，資管四乙的學生，目前在努力考研究所，等待好消息：）

作業二-知識管理成功案例

知識管理案例-明碁電腦


同一個錯誤沒有人會犯第二次
　　網際網路溝通了環境，也整合了一切，「網路讓資訊傳遞沒有國界地散布。」明碁電腦總經理李焜耀看到網路對未來的改變，尤其當網路透過手機這個工作平台發揮影響力，未來世界更是大大不同。「大家不再被綁在桌子前面，」一隻手機就能串聯全世界，人真的完全不受空間限制來做事，工作、休閒與遊戲的界線也就愈來愈模糊。李焜耀認為，這種改變對明碁的意義勿寧是「恐慌多於機會」，多半是因為對恐慌的回應思考吧，明碁除了把無線通訊變成核心技術，也透過「網路」進行知識管理。

網路是知識管理的利器

　　知識就是企業的資產，在一個組織裡最重要的就是人的知識與組織的知識，因此必須透過一個確實運作的平台有效管理知識，以提升人與組織的價值。因為網際網路具有強大的溝通、搜尋與儲存的能力，使網路成為知識管理的利器。李焜耀指出，知識管理的目的就是透過取得資訊、創造知識、善用知識的過程，讓員工創造新的競爭優勢。一般企業要導入知識管理，都會從人員、科技與文化等角度進行策略思考與流程改造，李焜耀特別強調，「文化的塑造最重要。」畢竟，資訊科技只是知識的交流管道與儲存系統，並不能主動創造知識，創造知識的能力掌握在人的手上，分享並運用知識則端賴文化的建立。在明碁，這個文化就是「員工如何透過internet『學習』。」學習分享、互信與創新。

　　明碁在這個基礎上建置內部網路，基於微軟不斷創新的理念與明碁相契，而且能提供長期管理的信賴感，因此選擇微軟的Exchange Server做為知識管理系統的平台，進行人事行政、溝通系統、營運數據整合……等多項電子化工程。

　　以營運數據整合電子化為例，傳統的數據管理方式多半由各部門（財務、會計或行銷等）提供數據，統一由中央資訊系統部門做集散管理，負責回應管理階層與公司其他部門索取；明碁知識管理系統的運作，則在Web Based EIS系統(應用SQL Server 7.0 OLAP Service + Excel 2000開發而成的商業智慧系統)下要拖拉不同的分析角度，就能立即完成營運業績報表，員工不需要額外人員提供報表，直接在線上讀取各式維度的營運資料，同時也可進行各月/各星期等時間點營運狀況的比較，讓決策人員在拖拉瞬間即可解讀各式報表及擬定經營決策；同時還有一個體貼的個人式設計，可以把最常分析的報表儲存在個人的Profile中，方便在線上瀏覽時依需要隨時查詢。所有的組織都需要數據，因為它是創造資訊的重要原料，這樣即時有效率的數據管理，不但提升了數據的價值，變成可用的資訊，更成為有助於決策的知識。

　　人事行政的電子化，除了更有效率地把行政作業轉移到網路平台上，李焜耀表示，明碁也在勾勒員工職能，透過列舉員工的技能與知識，來評估員工的知識能力，建立線上員工知識分布圖，這個系統不但使員工容易找到知識，也有利於全公司的人才規劃。

知識在哪裡？

　　在資訊轉變成知識的過程中，固然需要科技大力幫忙，最重要的還是人的參與，這個參與的過程主要是界定哪些資訊要萃取整合成知識、如何移轉知識、如何評估管理的效益。明碁對於知識的界定與傳播係由各事業的高階主管負責，在明碁的定義裡，知識的來源包括外部知識與內部知識。外部知識可以透過系統機制，預先設定相關主題，定期在各網站中耙出資訊，再經由內部人員萃取整編放在內部網路上，供員工選取閱讀；內部知識，則是組織裡主動提供的知識，「現在許多部門都在收集『tribe story』（部落故事），」李焜耀表示，希望散布在公司各角落的經驗都能提出來分享與學習。

　　公司因為規模與地理上的分散，往往增加知識搜尋與傳遞的難度，明碁在台灣之外，分別於馬來西亞、中國大陸、墨西哥、英國威爾斯等地設立設立大型自動化工廠，在荷蘭、美國、日本、中國蘇州等地也有行銷服務據點，即使在台灣，不同產品事業也可能在不同的地方與建築物裡，到底員工要怎樣才能找到所需要的知識呢？唯有讓員工容易的取得知識，並提高知識的使用程度，知識才算是有價值的資產。因此，明碁內部知識還有另一種型態與管道，「我們有個資料中心，專門負責來自各地的資料管理。」李焜耀表示。在這個資料中心，差不多在產品、研發、商品化、製造，以及行銷技術，都有一個「母版」檔案，分類儲存，員工可以進入資料中心搜尋所需要的資料。

　　提供資訊、分享知識，甚至搜尋知識，整個管理過程，信任是成功的關鍵之一，李焜耀很清楚地表示，即使是對員工上網的習慣也需要信任。基本上，明碁的用人策略是「疑人不用，用人不疑」，唯有在互相信任的基礎上，才能建立共識，尤其在未來任何地方都可能是工作場所的「虛擬辦公室」環境中，信任更是必要條件。而與員工親自接觸能夠建立比較貼切的互信關係，「每個人都可以發信給我，」李焜耀每天會閱讀五十到一百封來自員工的信件，高層管理人如果能夠以身作則，會讓員工看對到公司對知識的用心，帶來好典範。

在知識寶庫激發新創意

　　在李焜耀的管理哲學中，有一個「剩餘理念」對於擴增知識寶庫具有非常正面的意義，這也是知識管理的一環。他鼓勵組織裡必須維持一定的剩餘理念，留多一點能量去做與眼前無關的事，讓大家發揮，給大家一點不同的思考。這個觀點與「知識管理」（Working Knowledge）一書中所指出，員工有沒有學習和思考的「放鬆」時間，是衡量公司知識政策的最佳指標之一的說法若合符節。事實上，知識寶庫的存在就是為了激發更多創意，形成更多的競爭優勢，如果公司是鼓勵員工去想、去學習以及彼此交流，其激發新創意的潛力相對強大。

　　「同一個錯誤沒有人會犯第二次。」是李焜耀對知識管理最大的期許，當工作、休閒、遊戲不再受特定時空限制，一個公司的知識管理就更形重要。知識就是力量，明碁掌握了贏戰未來的利器。

來源 : http://www.microsoft.com/taiwan/business/km/API.htm 台灣微軟

心得:時代在進步，現代已經跟電腦與網路科技密不可分，知識管理也是一樣。網路與電腦是知識管理一個很重要的工具，它可以讓我們獲得、分享、管理我們手頭上的資源與知識，讓我們更加便利有效率的使用這些知識，而且也消除了空間與時間、地點上的差異。好好的運用電腦網路，將會成為我們一個很重要的成功關鍵。

作業一--知識管理的成功案例

　知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在新經濟時代，知識是企業的策略性資源，知識管理是企業面對新形勢所做出的策略反應。知識管理，簡單他說就是對企業的知識資源進行管理的過程。如何對知識進行搜集和整理，如何使每一個員工都最大限度地貢獻出其積累的知識，使企業實現知識的共用，就是企業進行知識管理的主要目標。

　　知識管理要求企業實現知識的共用，運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，並利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。Ｘerox深刻認識到了這一點。正如Ｘerox首席科學家約翰•布朗（John Brown）所說的知識經濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，Ｘerox就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種影印機名聞天下。後來，Ｘerox的統治地位受到了日本影印機的威脅，為了鞏固自己在複印設備領域的領先地位，Ｘerox在80年代就最先建立起標竿（benchmarking）制度，向其他行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進人90年代後，Ｘerox又以策略性的眼光，不惜投入，率先建立起較完善的知識管理體系，展示了企業為了迎接知識經濟的到來而採取的發展策略，從而為企業的競爭和發展注入了新的活力與動力。

一、密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢

　　早在三四年前，Ｘerox就在公司內部實施知識管理，並一直在該領域中處於領先地位。這些優勢是來自於Ｘerox對知識經濟和知識管理的密切關注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界範圍內探討知識管理的作用。為此，Ｘerox還創立了名為“知識創新”的研究工作，這項工作與Ｘerox的長期策略，即“提供新的知識產品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。該項研究工作的主要內容有：

1.對美國其他機構的60名知識管理工作者行進深度面訪，瞭解他們對知識管理的認知程度，並列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

（1）對知識和最佳業務經驗的分享；
（2）對加識分享責任的宣傳；
（3）積累和利用過去的經驗；
（4）將知識融入產品、服務和生產過程；
（5）將知識作為品進行生產；
（6）驅動以創新為目的的知識生產；
（7）建立專家網路；
（8）建立和挖掘客戶的知識庫；
（9）理解和計量知識的價值；
（10）利用知識資產。

2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發展趨勢。

3．積極參與致遠（Emst ＆Young’s）諮詢公司組織的“知識管理”活動。這是一個多客戶知識管理專案，有10至15家公司參與，並在康橋商業中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。

4．支援三個由美國生產力和品質中心（American Productivity and Quality Center）進行的標竿研究專案。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發展趨勢，並記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支援知識管理的資訊技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的標竿。

5．在加州大學伯克利分校哈斯（Hass）商學院建立了知識管理教位。

二、設立知識主管

　　知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：

1．瞭解公司的環境和公司本身，理解公司內的資訊需求；
2．建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和資訊共用的環境，使每個人都認識到知識共用的好處，並為公司的知識庫做貢獻；
3．監督保證知識庫內容的品質、深度、風格，並與公司的發展一致，其中包括資訊的更新等；
4．保證知識庫設施的正常運行；
5．加強知識集成，產生新的知識，促進知識分享的過程。

　　由於知識涉及的範圍大於資訊，知識主管的作用已大大超出資訊技術的範圍，進而包括培訓、技能、獎勵、策略等。因此，企業在設立知識主管時應避免將知識管理視為資訊管理的延伸，從而試圖把資訊主管錯誤地改為知識主管，因為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和資訊開發，而不是置於創新和集體的創造力上。

三、建立企業內部網路

　　Ｘerox專門建立了名為“知識地平線”的內部網路。這個網路在1997年11月首次登亮相，“實況轉播了Ｘerox和致遠公司聯合舉辦的“知識超越”會議，有2000名職工訪問了這個網路。將這個網路取名為“知識地平線”的原因是因為這個產業剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。

　　知識地平線”主要包括以下6方面內容：

1．工作空間：這是員工可以”分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。
2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。Ｘerox聘請兩名資訊監測人員從一千多種資訊資源中抽取知識管理資訊。
3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等資訊。
4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括Xerox職員已經做的工作和有關Ｘerox的文章。除此之外，還有有大量Xerox的知識管理案例研究。
5．產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存Ｘerox及相關公司的知識產品、技術和服務資訊。
6．相關網點：連接了與知識管理有關的15一20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。

四、建立企業內部知識庫

　　Ｘerox還建立了企業內部的知識庫，用來實現企業內部知識的共用。知識庫建立在企業的內部網路上，該系統由安裝在伺服器上的一組軟體構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網路許可權控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查閱歷史事件，並彼此在虛擬的公告板上相會。該系統解決了公司內部知識分享問題。

　　知識庫裏的內容包括：

1．公司的人力資源狀況；
2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：
3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；
4．公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；
5．公司客戶的所有資訊；
6．公司的主要競爭對手及合作夥伴的詳細資料：
7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。

五、直視對公司智力資源的開發和分享

Ｘerox非常重視對公司內部智力資源的開發與分享。公司總經理兼執行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A. Al1air）認為：“知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然後才是技術問題。”為此，公司採取的措施主要有：

1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。

2、讓員工進行自我測評。Ｘerox在內部資訊系統上專開了一個網頁，在網頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力作出評價，系統會幫助你找出自己和職位上的差距，並告訴你如何提高或改變的方法，也就是讓每個員工可以實現自我測評；這一系統有利於員工的職業培訓和職業發展。

3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法後；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，並把最好的建議存入知識庫中，在建議中註明建議者的姓名，以保證提交建議的品質及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統中看到這個建議。

4、開創家庭式的辦公環境。公司對員工的工作環境進行了改善，員工工作空間的牆被塗成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。Ｘerox認為，這樣有助於創造一個充滿和諧的氣氛，有利於員工之間進行公開、坦誠的交流。

六、改變傳統的營銷方法

　　傳統的營銷方法是指企業與客戶之間只是單純的買賣關係，現在要改變這種單一的關係，將客戶視為合作夥伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業與客戶的共同發展。

1．對銷售部門的知識管理。在過去，Ｘerox的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然後轉到其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始瞭解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現在Xerox在公司的內部網上建立了一個系統，銷售人員將所瞭解到的客戶的所有資訊，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統。公司鼓勵銷售人員瞭解客戶各方面的情況，包括客戶的個性、脾氣、喜好、習慣，甚至小孩的姓名等，當然還包括有關客戶的商業資訊。如果客戶在商務交往中發生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，Ｘerox會派專職人員負責處理客戶和員工之間的衝突。

2、對維修部門的知識管理占Ｘerox開展了一個有關維修業務的知識管理計劃，以更好地獲得並保存維修人員的知識。在此前，售後服務部門的新知識是透過手冊傳遞給每個維修人員的，由於產品的生命周期越來越短，軟體發展的時間也越來越短，手冊一制訂出來往往就過時了。現在工作手冊的傳遞也已進入了電腦時代。Ｘerox的技術人員現在擁有帶高效能連結相關文獻服務功能的筆記型電腦，用來診斷和維修機器。假如技術人員要進行影印機的例行檢查，就可以快速連接到有關的工作指南中去；若技術人員打算更換某個零件。那麼這個系統也可自動連接有關零件的圖紙和更換程式。這種“聰明的小手冊”的成本比印刷的版本要便宜得多，並且可以經常進行更新。Ｘerox還建立了一個系統，在這個系統中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發現的新問題或新方法及時存入這個系統，以實現維修知識的分享與及時更新。


資料來源：整理自KM China網站(原文)