知識管理失敗案例(2)

中國惠普的知識管理

中國惠普有限公司成立於1985年,是中國第一家中美合資的高科技企業。在20年的發展歷程中,中國惠普始終保持業務的高速增長,是HP全球業務增長最為迅速的子公司之一。從2001年起,中國惠普已連續四年榮獲“中國最受尊敬企業”稱號。中國惠普是中國企業界知識管理的先行者。 2001年1月,高建華第三次進入中國惠普,根據總裁孫振耀的設想兼任知識主管（CKO）,著手推進中國惠普的知識管理實踐。在高建華的倡導下,中國惠普於2001年9月成立了“知識管理委員會”,開展了“寫下來”、“讀書會”、“小組討論”、“流程大賽”、“尋找知識大師”、 “惠普商學院”、“自學網頁”等一系列知識管理活動。

但是,2002年12月惠普成功併購康柏之後,高建華的知識管理計劃被擱置。 2003年4月高建華離開了中國惠普。高建華走後,中國惠普再沒有設置CKO一職,也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟。現在,高建華曾在中國惠普推行知識管理的舉措和活動,大多已停頓,而且考核、驗收知識管理效果的機構也已撤消。

推崇“惠普之道”的惠普總部

惠普總部並沒有專設CKO職位，也沒有專職負責在整個惠普推行知識管理的負責人

惠普總部實施的3項效果最顯著的知識管理項目是：
1. “培訓師交易站”

為教育者提供培訓主題的討論數據庫、培訓的文檔集合資料庫。
2. 引導員工查找內部專家的“Connex”嚮導

將已離開惠普研發部門的老專家、老工程師以網絡聯接起來，並以“專家地圖”的形式在系統中展示。這樣，新手就能輕易地憑藉Connex系統與專家溝通。

3. 作為惠普經銷商資源的“惠普網絡新聞”

為電腦生產部門的經銷渠道提供有關惠普的生產知識。

它們把管理者引向這樣一個結論：像這樣一個大公司，知識也許不需要集權管理的方式。取而代之，重點應該放在樹立知識管理的意識和從現行的許多項目中共享經驗教訓。

“惠普之道”

所謂“惠普之道”正是惠普企業文化的獨到之處，其核心就是“相信員工、尊重員工”，實施知識管理也推崇平等和自願。因此，已創辦66年的惠普推崇“員工至上”的公司，這與崇尚“客戶”和“股東”的典型美國公司有很大不同。

惠普堅信：只要員工滿意了，他就會讓客戶滿意！因為員工有歸屬感、自豪感，有忠誠與敬業的激情，這自然而然會讓客戶感知到，並最終感染客戶。與此同時，在惠普總部，公司上下有一個信念，那就是：我們為什麼要走到一起？就是為了我們能愉快地一起做事！因此當時惠普員工的滿意度、忠誠度都非常高，離職率極低，因為大家覺得在惠普幹有意義。

“文化至上”的中國惠普

高建華關於知識管理最為著名的言論是他的“三階段論”,即他認為知識管理應該“先有文化、再有內容、後有系統”。

高建華對於文化和內容的重視可以從他的措施中明顯地看出來。

1. 知識文檔“寫下來”活動

這包括分類整理匯總一系列的標准文件。內容涵蓋從企業發展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關於企業以及如何拓展業務流程的基本常識。

2. 經驗知識“師帶徒”活動

中國惠普最初對知識管理的實施手段沒有運用IT手段，而是以抓人為主。通過集中培訓和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會從行業專家吸收消化經驗和開闊視野。在惠普內部已經形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，並與個人業績考核掛鉤。

3. 方式方法“標準化”活動

中國惠普力求在公司裡建立一種公認的工作方式、方法。通過培訓讓員工接觸同樣的思想、方法、工具，共用一致的標準，以求在工作中達到方式、方法上的統一。

4. 事務流程“規範化”活動

當時中國惠普很重視流程規範，認為知識管理工作的重點就在於是否把現有流程中的一些環節與知識管理的價值鏈相結合，並且對結合的效果進行量化。

5. 基礎知識“讀書會”活動

2001年底，在總經理的支持下，經過兩個月的努力，中國惠普成立了讀書會。定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關業務書籍和個人成長書籍，並進行讀後交流。惠普的讀書小組一度達到了70個。 2002年1月，位於中國惠普大廈9層的領導力培訓中心和惠普商學院建成。

6. 知識貢獻業績評估與激勵

中國惠普還把這種分享與和員工每年個人的業績評估結合在一起。員工樂於分享，將獲得額外的加分。除了業績評估外，另外，惠普在管理制度上也給一些名譽上的鼓勵，比如在員工銘牌上標明“星級”，對那些樂於與大家分享知識員工個人銘牌上加上星形標誌。在物質獎勵上，分享知識也是惠普認可的一個方面。高雖推崇文化先行，但他的實際做法恐怕並不是在遵循“惠普之道”，相反，他和卡莉都在某種程度上違反了“惠普之道”，只不過他們在違反之時都沒有意識到這一點。

結論

惠普總部的做法恰恰是維繫了惠普之道。卓有成效的知識管理事實上建立在鬆散的組織結構的基礎上，以技術為主要手段，通過尊重員工激發員工參與知識管理的積極性，把員工作為知識管理推進的主體。沒有CKO，沒有強制，在推進知識管理的過程中，企業的角色只是設置了知識管理的框架，恰當地應用資訊技術，便利員工在工作需要的時候利用和實踐知識管理。與惠普中形成了鮮明的對比。

高建華也認識到了企業文化的重要性，所以他說知識管理是“錦上添花”而不是“雪中送炭”。但如何來“添”才是最重要的，“添”的過程直接反映是否與企業文化相契合。但他推動知識管理時，過多的是從願望、而不是從解決實際工作問題的需求出發。從惠普總部知識管理的效果看，技術的應用對於推動知識管理有著至關重要的作用，因為它能體現“惠普之道”，能夠為員工完成工作提供恰倒好處的幫助。而中國惠普的知識管理拋開了技術，只是憑熱情和領導要求進行，並未成為員工自覺的工作行為。這樣，只會讓員工感到，管理者正在強行推動知識管理，一旦作為推動者的領導離開，結果往往適得其反。無疑，知識是隱性的，管理知識顯然比管理財物要難得多。即使大家認同知識管理的益處，但遲遲不見顯著成效但還執意推行的話，員工就很難繼續支持知識管理的會感到企業的做法有違“惠普之道”。

知識經濟以人為本，關注人的價值的發揮，因此它呼喚“惠普之道”式的企業文化。對於任何一個企業，除了文化以外還需要制度、管理、技術等硬性的手段。就實施知識管理而言，企業文化需要在約束與自由、硬性與柔性之間達到動態的平衡。

心得

從中國惠普對於知識管理的改革中，可以看出推行者是想先從文化扎根，讓中國惠普全體員工達成知識共享，但忽略了若不與實際業務結合只是紙上談兵，實難激發員工的熱情及自我推動的積極性，一旦推動者離開就無法持續進行。而惠普總部當初是由於解決工作上的具體問題而進行，開發出一些系統或工具便於員工在處理業務上的問題使用，如新手藉由Connex系統跟專家溝通可以立即進行知識的交流，不僅能快速解決問題也能達成知識的共享與傳承。

資料來源：

http://www.chinakm.com/KM_Cases/KM_CaseHighTech/kmClissicCaseIT_0026.html