知識管理期中報告

知識管理的定義

　　有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。

知識管理的目的

1. 增加組織整體知識的存量與價值；
2. 應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力；
3. 促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率；
4. 指導組織知識創新的方向；
5. 協助組織發展核心技術能力；
6. 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能；
7. 提昇組織個體與整體的知識學習能力；
8. 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀

知識管理三代演化

知識分類:
–依組織部門別分類
–依核心競爭優勢別分類
–依專案計劃別分類依人員別、時間別
分類的層級不宜太多、太深 及 搜尋引擎的重要性

知識儲存:
1.文件檔案
2.圖片檔案
3.多媒體檔案
4非文件檔案

知識分享:
經驗知識分享(過去) v.s. 新趨勢知識學習(未來)
組織知識分享(內部)v.s. 專家智慧分享(外部)
技術經驗分享(內隱) v.s. 文件檔案分享(外顯)

知識更新及價值:
善用科技與網路，建置讓知識即時更新的機制→核心優勢隨時掌握→最短時間，找出最適合的人，執行最新的任務，讓知識不斷創新、傳播分享和再使用。

成功案例:

Ｘerox公司：

使用下列方法

1.密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢
2.設立知識主管
3.建立企業內部網路
4.建立企業內部知識庫
5.直視對公司智力資源的開發和分享
6.改變傳統的營銷方法


Xerox運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，並利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。

明碁電腦
1.透過手機這個工作平台發揮影響力，把無線通訊變成核心技術-透過「網路」進行知識管理。
2.培養「員工如何透過internet『學習』。」學習分享、互信與創新。
3.人事行政的電子化。
4.建立線上員工知識分布圖，列舉員工的技能與知識，來評估員工的知識能力。
5.人的參與跟信任是成功的關鍵之一。

Connect Austria
-建立一致的知識管理系統
-改善資訊存取方式以提升產能
-訓練員工的速度和效率
-防止資訊超載並提供最佳服務

知識管理成功的關鍵

高階主管的決心與支持
員工全力投入參與
預期目標量化、明確
企業策略目標與員工核心優勢結合
優秀的高階知識經理人
提供獎賞與參與的誘因
不斷的溝通與推廣
成效評估追蹤認為一定會成功

失敗案例:
Calibro 歐洲製藥公司:
目的是想利用知識管理系統在公司內部提供一個協同工作環境，來協助研究人員進行研究工作事務和新藥物開發，以便增加整個公司知識共享和協同工作的速度，特別是跨國部門的知識交流，也會加快新藥物開發的速度。
失敗原因:
高層不熟悉知識管理及知識要求，高層管理人員不支持，選擇錯誤領導人及團員，錯誤規劃

中國惠普
高建華在中國惠普所推行的知識管理儘管得到了中國區總裁孫振耀的大力支持，但並未得到惠普總部的認可
失敗原因:
1. 未與實際工作問題做結合，無法激發員工主動投入
2. 過於注重文化而忽略其他面向也須並重施行
3. 高層要求推動，一旦高層離開就難以為繼4. 與惠普總部的企業文化相違背，而得不到惠普總部高層支持

知識管理失敗關鍵









結論:
做KM是為了兩個目的：一是為了知識的再利用，二是為了創新。

如何將企業與個人的「內隱知識」轉化為「外顯知識」，

是知識管理非常重要且關鍵的任務。企業在汲汲找尋將

「內隱知識」轉化為「外顯知識」的機制或方法時，

「內隱知識」的使用價值，仍為企業保持競爭優勢的關鍵

資料來源:解開KM成功密碼(作者:陳永隆、葉鳳如)
http://140.127.178.70/know/
知識管理(KM)–知識管理的規劃與導入 中國生產力中心專業經理 李俊賢先生