期末報告--如何追蹤評估知識管理的效益

(一)知識管理指標的迷失

曾聽過一句相當耐人尋味的話：『可衡量評估的，通常都比較不重要；而重要的，通常都比較難去衡量評估』。

其實在實務運用上也確是如此，正如企業界常說的一句話：『好做的事情不困難，困難的事情不好做』。因此，要去衡量、評估知識管理專案的績效及報酬，確實不是一件容易的事情，但如果可利用指標來評估、衡量知識管理的績效及報酬，則可行性就大為提高了。

指標的選擇通常會有許多的迷思存在，慎選指標的標準對於企業在推行知識管理專案時有關鍵性的影響，因此，建議組織內之知識管理主管或知識長，若要使用指標作為知識管理推行時的評估及衡量工具，就必須要能夠審慎選擇指標，以免陷入推行的迷惘。

迷思之一 ---所選擇的指標過多

常見企業界在推行任何一項專案時，都希望把指標訂得愈細愈好，但卻沒有考慮到執行上的困難及成效，我們須知，少部分但比較有用的指標，比一大堆不著邊際的指標更有用處。

一般而言，指標約20項最為恰當，且這些指標必須將重點放在能同時連結過去績效、現在流程與未來結果的項目上。目前企業界最常見的問題就是將大部分的指標用於衡量過去的績效，雖然充分瞭解過去是一件好事，但對於現行的運作卻無法給予太多的助益。

迷思之二---所選擇的指標沒有與報酬結合

指標必須與公司長期的發展及員工的短期利益緊密結合在一起，也就是說，企業所選擇的指標必須是目前可衡量，且將會影響未來成果的。

換句話說，公司長期的利益必須與員工的薪酬相結合（例如員工入股制度或歐美企業常用的股票選擇權），才能達到預期效果。

迷思之三---所選擇的指標難以控制

企業最常見到的就是期望值超過實際的作業，公司所制定的指標相當漂亮，卻遠遠超過員工的能力所及，最後常會演變成『上有政策，下有對策』的結果收場。

例如：公司對知識管理系統所定的指標是──架構所有網站中解決知識相關問題的最大知識庫，這樣的指標雖然訂得相當吸引人，但真正要去執行卻有如海市蜃樓一般，目標在虛無飄渺間，無法控制。

迷思之四---所選擇的指標沒有焦點

公司知識管理的績效必須要結合內部與外部的知識，且要能緊緊的與公司知識管理策略相契合，而不能單以內部的創意或外部的整合作為指標，並且必須將指標的焦點明確指出，以避免漫無目的的執行無謂的工作。

舉例而言，美國3M及全錄 (Xerox) 都是鼓勵員工創新的公司，兩家企業最大的不同在於3M將員工的創意加以商業化的程度比全祿 (Xerox) 公司還要高，其所得到的效益及公司長期發展的利益也較佳，由此可知，指標不僅須與內部創意的報酬結合，同時也應該與所有的創意相結合，才能實際的發揮功效。

迷思之五---所選擇的指標只強調有形的結果，而忽略了無形的效益

大部分企業對於指標的運用都偏重於有形的結果，例如財務面的成果，卻忽略了無形的效益，如：顧客、組織學習及內部流程……等價值。

對於經營者而言，若將整個焦點都放在有形的財務面上，卻忽視其他構面或將其他的無形構面全放給基層主管來負責，這對企業經營來說，是相當危險的一件事。根據研究結果顯示，財務面的成功與員工的態度及行為有密不可分的關係，因此，必須要確認有形及無形指標的平衡，才能跳脫此項問題。

(二) 知識管理的績效評估原則

從管理的角度來看，企業若無法有效衡量與評估企業現況，則無法掌握企業運作情形，便容易失去企業競爭力。因此，推行知識管理時，衡量知識管理的成效及追蹤實施情況，便是企業組織所應重視的議題之一。有效的衡量知識管理的實施效益應把握以下原則：

(1) 整合企業的願景、使命與策略。

(2) 結合具體的行動。

(3) 採用多面向的績效衡量。

(4) 涵蓋內、外部的靜態與動態指標。

(5) 運用風險意識的領先指標。

組織導入知識管理的策略與規劃外，更應提供一套有具體成效的衡量方法，以協助評估知識管理的成效與改善的方向。知識管理成效衡量的目的是為了解知識管理活動的價值和提供關鍵績效指標的連結。Ahmed 等人提出知識管理衡量的方法與演進，如圖3 所示。

圖 3 知識管理衡量的方法與演進

知識管理衡量方法彙整

(三) 平衡計分卡
運用平衡計分卡的技巧可維持長短期目標的平衡，其所衡量的績效除了財務面之外，還包括了顧客面、內部流程面及組織成長和學習面。
早在1990年代初期模擬設備公司 (Analog Devices)即已採行平衡計分卡績效衡量制度，這個制度經由Kaplan及Norton兩位於1992年在『哈佛商業評論』的介紹推廣後，使平衡計分卡逐漸發揮其策略性的功能。
同樣的，將平衡計分卡運用於知識管理系統的績效評估，也有四個主要流程──知識管理願景的轉換、溝通與結合、事業計劃及學習與回饋，茲分明說明如下：

1.知識管理願景的轉換：
此為知識管理平衡計分卡策略的第一個步驟。管理者對於為何要使用管理知識？或者為何需要管理知識？都必須要有共識；除此以外，管理者對於公司投資在知識管理的願景是什麼一定要有所瞭解，並且在執行任何行動前都必須將此願景轉換成可行的目標。附帶一提，平衡計分卡還有一項優點就是可以將組織的願景，連結到個別員工的短期與特殊的目標上。

2.溝通與結合：
必須要考慮到是否將創意與意見出售出去？是否有對員工做教育訓練？是否將知識與報酬結合在一起？以及知識的使用與分享的程度如何？……等問題，必須讓知識管理活動能將個別員工的目標結合部門/組織的目標共同來進行。

3.事業計劃：
此階段主要在設定目標、調整指標、調整報酬、分派時間與金錢、建立主要時程、知識資產的績效與分享……等。也就是在決定所選擇的指標、目標及分派的資源，對於知識管理系統有多大的影響。

4.學習與回饋：

可利用平衡計分卡來評估所選擇的知識管理系統之目標、指標，並分析實際工作之效能。也就是評估工作的狀況，及所得到的結果要怎樣做才會更好，並重新評估知識管理的策略。

利用知識管理平衡計分卡有以下幾點的好處：
◆能夠隨時提供企業智慧的健康狀況。
◆建立一個因果關係，協助推行知識管理策略。
◆有足夠的績效指標項目作為衡量的標準。
◆能夠與組織整體溝通知識管理策略。
◆直接連接組織長期知識與技能目標及年度預算。
◆將個別員工目標與組織知識策略連結在一起。
◆將知識分享的目標衡量結合至競爭優勢無形的來源，例如：顧客滿意度、員工之技巧與技能。

組織知識管理衡量的思考要點

l要衡量到正確的績效指標

l衡量要均衡

l不要使用太多的衡量工具

l衡量的績效必須能影響員工的行為

l衡量的績效要與酬償制度配合

l衡量要有持續性、即時性

結論:

對於知識的工作，沒有一個絕對完美的衡量指標來評估知識管理系統的績效，每個企業的經營方式與企業文化特質都不相同，當然對於知識管理的績效指標之選擇與衡量方式也會有所不同，知識管理的衡量由於其效果是無形、長期且間接，因此不若投資一般有形資產的容易衡量。

<沒有衡量，就沒有管理>。

一個知識型組織必須能讓知識的分享形成正向的循環，同時透過資訊科技的輔助，使知識的搜尋與擷取能夠更具效率，進而為企業創造出更多新的知識與價值。

評估企業知識管理的成效必須考量整體營運環境，其中包括許多量化與質化的指標。由於企業知識管理流程與其成效評估具有相當程度的主觀性與質化性，因此構建一個系統化且具有回饋機制的知識管理績效評估模式，將可持續地改善與強化績效評估，進行評估資料與績效指標的探討與修正，促使企業內部的知識管理活動流程能有效循環運作，以提高企業的競爭優勢。

或許知識管理日後會隨時間而演變成不同的意涵，然而「有效運用知識管理，創造更高價值」的理念，仍將是組織及管理人員未來努力及關注的焦點。

知識價值的評估

知識的善用
知識的善用（Valorisation）一詞為法文，是指為了經濟上的利益，將知識從一方移轉到另一方的歷程。由於知識是一個抽象的概念，它無法直接被真實世界所捕捉，因此，人們通常都透過知識的表徵，去描繪它的外貌。例如，將知識視為一項物品、一項資源，或者一項產品。

知識的價值來自於被需要
為什麼知識具有價值？Andriessen從「供給VS需求」的觀點指出，知識的價值來自於使用者的需求，是指對於誰（買方或賣方）而言有用的程度。當知識能在特定的環境中解決人們所遭遇的問題時，就代表知識相對於其他物品，對使用者來說是有用的，因此具有價值。另一方面，如果人們對於知識感到美好，或者愉悅的時候，它同樣也會產生價值。

評估知識價值的方法
知識價值的評估是根據人們主觀的判斷。但是，我們仍然能依循特定的模式（如下圖所示）來評估知識的價值。在這個模式中，又以從財務觀點評估知識的方法最被常使用。

從財務觀點來評估知識價值的方法，主要可分成三種取向，包括：
(1)成本取向：成本取向是根據知識的可替代性與價格來衡量其價值。如果知識的效用與其他物品相同時，投資者通常不會付出更高的價格來取得這項知識。另外，由於決定知識價值的因素不會反映在成本上，因此成本取向在特定情境中並不適用。

(2)市場取向：市場取向是從自由市場中的供給與需求等因素，來決定知識的價值。但是，當知識具有唯一性或獨特性之特色時，市場觀點就不適合用來評估其價值。

(3)所得取向：所得取向是根據期望原則出發。此類主張認為由於知識是無形的資源，所以評估其價值的方式，是根據這些無形資源所產生的經濟所得來決定。前述三種評估知識價值的方法中，以所得取向適用的情境最多，因此採用最為普遍。

謹慎評估知識的價值

所得取向假定人們對於知識的投資決策是無法被耽擱的，但是從選擇權理論來看，我們在等待取得知識的過程中，這個世界正在改變，因此我們想要投資的知識價值也會隨之會攀升（或降低）。但是，一旦我們決定投資特定知識後，這種投資是不可逆的行為，我們的選擇權便會隨之消失。同時，在評估特定知識的價值並決定是否投資這項知識的歷程中，即隱含著我們正在預測知識未來的價值，此過程中具有較高的不確定性，且存有潛在的風險。因此，我們要更謹慎的選擇所欲獲取並投資的知識。

資料來源：荷蘭INHOLLAND大學智慧資本中心主任Andriessen探討知識的價值與知識評估的文章由《產業創新能耐平台電子報》樊學良、翁立祐整理

知識管理期中報告

知識管理的定義

　　有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。

知識管理的目的

1. 增加組織整體知識的存量與價值；
2. 應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力；
3. 促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率；
4. 指導組織知識創新的方向；
5. 協助組織發展核心技術能力；
6. 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能；
7. 提昇組織個體與整體的知識學習能力；
8. 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀

知識管理三代演化

知識分類:
–依組織部門別分類
–依核心競爭優勢別分類
–依專案計劃別分類依人員別、時間別
分類的層級不宜太多、太深 及 搜尋引擎的重要性

知識儲存:
1.文件檔案
2.圖片檔案
3.多媒體檔案
4非文件檔案

知識分享:
經驗知識分享(過去) v.s. 新趨勢知識學習(未來)
組織知識分享(內部)v.s. 專家智慧分享(外部)
技術經驗分享(內隱) v.s. 文件檔案分享(外顯)

知識更新及價值:
善用科技與網路，建置讓知識即時更新的機制→核心優勢隨時掌握→最短時間，找出最適合的人，執行最新的任務，讓知識不斷創新、傳播分享和再使用。

成功案例:

Ｘerox公司：

使用下列方法

1.密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢
2.設立知識主管
3.建立企業內部網路
4.建立企業內部知識庫
5.直視對公司智力資源的開發和分享
6.改變傳統的營銷方法


Xerox運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，並利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。

明碁電腦
1.透過手機這個工作平台發揮影響力，把無線通訊變成核心技術-透過「網路」進行知識管理。
2.培養「員工如何透過internet『學習』。」學習分享、互信與創新。
3.人事行政的電子化。
4.建立線上員工知識分布圖，列舉員工的技能與知識，來評估員工的知識能力。
5.人的參與跟信任是成功的關鍵之一。

Connect Austria
-建立一致的知識管理系統
-改善資訊存取方式以提升產能
-訓練員工的速度和效率
-防止資訊超載並提供最佳服務

知識管理成功的關鍵

高階主管的決心與支持
員工全力投入參與
預期目標量化、明確
企業策略目標與員工核心優勢結合
優秀的高階知識經理人
提供獎賞與參與的誘因
不斷的溝通與推廣
成效評估追蹤認為一定會成功

失敗案例:
Calibro 歐洲製藥公司:
目的是想利用知識管理系統在公司內部提供一個協同工作環境，來協助研究人員進行研究工作事務和新藥物開發，以便增加整個公司知識共享和協同工作的速度，特別是跨國部門的知識交流，也會加快新藥物開發的速度。
失敗原因:
高層不熟悉知識管理及知識要求，高層管理人員不支持，選擇錯誤領導人及團員，錯誤規劃

中國惠普
高建華在中國惠普所推行的知識管理儘管得到了中國區總裁孫振耀的大力支持，但並未得到惠普總部的認可
失敗原因:
1. 未與實際工作問題做結合，無法激發員工主動投入
2. 過於注重文化而忽略其他面向也須並重施行
3. 高層要求推動，一旦高層離開就難以為繼4. 與惠普總部的企業文化相違背，而得不到惠普總部高層支持

知識管理失敗關鍵









結論:
做KM是為了兩個目的：一是為了知識的再利用，二是為了創新。

如何將企業與個人的「內隱知識」轉化為「外顯知識」，

是知識管理非常重要且關鍵的任務。企業在汲汲找尋將

「內隱知識」轉化為「外顯知識」的機制或方法時，

「內隱知識」的使用價值，仍為企業保持競爭優勢的關鍵

資料來源:解開KM成功密碼(作者:陳永隆、葉鳳如)
http://140.127.178.70/know/
知識管理(KM)–知識管理的規劃與導入 中國生產力中心專業經理 李俊賢先生

web2.0科技在知識管理的應用

何謂WEB2.0 ?

Web2.0是Web1.0的延伸
Web2.0的興起，是所謂Web1.0自然發展的延伸，並不是有很特別的技術發明。而是隨著網友人數大幅擴大、網友使用經驗深化、電子商務服務機能的完備、網路技術成熟、儲存設備與網站開發成本的大幅降低，網路發展逐漸到達一個嶄新的階段，逐漸脫離技術導向的小眾市場，逐漸回到以網友為中心，強調互動與應用的基本面。

Web2.0強調使用者社群互動
Web2.0網路的重強調的以使用者中心，有別於以往技術為重，重新開始以內容為導向的新世代。


web2.0科技在知識管理的應用

Web 2.0有些什麼？

部落格（blogs，web logs的簡寫）是刊登在網站上的網路記事或日記，通常可傳布到其他網站，或是使用RSS工具的讀者。

集體智慧指的是一個系統試圖擷取團體而非個人的專長，並以此作為決策依據。促成集體智慧的技術則包括合作出版、以及分享知識的共同資料庫。

混搭是將不同的線上資源做結合來創造出新的服務。例如一個程式從某網站上抓出出租公寓名單，再把公寓名單和Google地圖做結合，顯示出各公寓位置。

P2P網路通訊（有時簡稱為P2P）是一種快速分享檔案（音樂、影像或文字）的技術，可能是透過網際網路，或者只是一群封閉的使用者。將檔案儲存在一台機器上的傳統作法，在多人想同時取得檔案時，會產生瓶頸，P2P則是透過多台機器來傳送檔案，通常是使用者們自己的電腦。有些系統會從多台機器搜集檔案片段，然後進行重組，得到完整的檔案。

播客是預錄的音檔或影像檔，等於是以多媒體形式呈現的部落格或其他網路內容，通常透過一個集成平台來發送，例如YouTube。

RSS（Really Simple Syndication）讓使用者能夠訂閱網路新聞、部落格、播客的內容或其他資訊。

社群網路指的是讓特定網站成員，可以互相了解彼此專長、才藝、知識或喜好的系統。商業應用的例子有facebook和Linkedln。有的公司會在內部利用這類系統來辨識各人的專長。

網路服務可以讓兩套不同系統溝通更加容易，能夠自動傳送資料或處理交易的軟體制度。例如零售商與其供應商可使用網路服務在線上溝通，並且自動更新對方的庫存系統。

維基，例如維基百科，是實現合作出版的系統，可以讓許多作者投稿或參與討論。


以上這些是WEB2.0所有的一些功能，而用紅色標記起來的就是我們認為可應用在知識管理上的技術。

像利用RSS技術可以改變知識管理的“拉”模式（即使用者主動通過工具去獲取所需的知識）為“推”模式（根據使用者需求或特點，系統自動將所需知識通知使用者），這樣可减少使用者查詢或搜索知識的時間，讓知識主動服務於員工；

利用Wiki技術可以加強企業知識創新能力，員工針對某一問題、企業現象等利用Wiki建構虛擬團隊，打破行政組織、地區、時間的界限，激勵員工自發地解決企業中的各種問題，使知識得到不斷的創新、傳播；

又或者是建構一個像知識家的平台，這種平台是一種非常有效的管理隱性知識的方法，借助知識家的設計思想，可以幫助企業打造專家網路，當員工在工作中遇到問題時通過這種方式就可以及時得到其它同事的幫助，同時通過積分機制又可體現員工的自身價值，激發員工分享經驗、分享知識，形成良好的文化氛圍，而且可以有效打破地域、時間、是否認識的限制，降低企業、員工解決問題的成本，提高解決問題的及時性；

以上就是我們認為除了BLOG以外WEB2.0科技在知識管理的應用。

參考資料:
http://liping.gongxue.cn/archives/2009/2268.shtml
http://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E7%AE%A1%E7%90%86 http://www.bnext.com.tw/article/view/cid/0/id/9693

知識管理如何應用在部落格上

「部落格」原先只是網路青少年為了抒發自身情緒、擁有被人需要的感覺，而火紅了起來。但近年來，部落格文化越燒越熱，甚至變成企業無法不注意的一大環節。在〝商業裸體革命〞一書，更明確地表示，若企業仍不重視部落格，將被這巨大洪流所淘汰。

部落格之所以會如此火紅，無非這六大特性：

1. 可以發行：任何人都可以發行部落格，且價錢低廉，貼多少文章隨你高興，同時文章一貼出，全世界都立刻看得到。
2. 可以搜尋：透過搜尋引尋，人們可以按照主題、作者找到想要看的部落格。
3. 社會性強：部落格圈本身就是個超大對話，各自討論有趣的話題，而且互相連結。擁有共同興趣的人們透過部落格建立友誼，不受地理界線限制。
4. 強力散撥：資訊經由部落格散撥的比新聞快，沒有其他的行銷模式能達到如此的速度與效率。5. 可綜合內容：RSS功能。
6. 可連結：每一個部落格都可和其他部落個相連，甚至追蹤。

就企業而言，推行KM最主要的目標便是將隱性的知識轉為顯性，為了達到此目的，所以需要建立企業的分享文化，這可算是推行KM最困難的部分，因為人都有私心，為了自身的利益，要在分享討論會上說出自己的經驗知識，不是很容易。這時便展能夠展現部落格平易近人的魅力。

部落格裡純粹互相對談，即使語法錯誤、討論主題前後亂跳、經常中途打斷別人的話去問問題、提意見、挑戰對方的主張，但這些對話建立起信任感。並且在部落格裡，沒有所謂的職階，大家一視同仁。提出問題的人，不一定同職位，也可能是高層人員；回答問題的人，也沒有規定一定要是誰。此時的知識分享，讓人感到輕鬆，甚至驕傲。讓員工在貢獻知識的同時，仍保有知識的所有權。並當貢獻度越高，越能獲得同事及主管的尊敬，對其貢獻感到自豪。手中擁有較多的知識，能夠貢獻的知識越多，相對也擁有較多的發話權，權力可留相擁有知識的人手中。

注意到此點的企業，開始建立屬於企業的共筆部落格，而非個人。所謂共筆部落格即是個人部落格的集合體，透過妥善的集合機制與權限控制，讓所有在共筆之中的寫手能夠各自分享自己的知識。雖然，它並不像wiki一般是有系統化的方式來編輯，而是想到什麼就寫什麼，但是，這種方式應該比較符合一般人們在記錄知識的方式，只要再輔以適當的分類標籤與群組權限功能。便能夠讓中小企業，透過較低的價格，來達到彼此員工的分享過程。另一方面，透過共筆部落格，亦可以納入顧客的參與進來，讓顧客也可以成為寫手，發表對公司產品的相關意見與使用心得，讓研發與行銷部門，得以用較貼近的角度，來發掘未來產品或服務的改善方針。以及顧客關係上的拉近。不過，由於現有的部落格網站，在權限控制上仍有所不足，而且畢竟資料跟所有人放在一起，仍會有一些資料安全的疑慮。因此，若中小企業想要建置類似的共筆部落格，必需藉助一些較齊全的獨立性網站系統來達成。

注意到部落格功效，想讓員工自由地提出自己的看法，卻又擔心其安全性的英特爾公司（Intel），就建立了一種即有趣的部落格，隱藏在防火牆之後的部落格。他的部落格根本不希望讓我們知道他在做什麼。英特爾(Intel)公司的執行長奧泰里尼(Paul Otelini)寫文章張貼在他的部落格，借此與分散再世界各地八萬六千名員工對談，傾聽他們的話，但這一且都只在防火牆的後面私下進行。這是種不同型態的直接接觸，對一家全球化公司的執行長，員工無疑是他的主要訴求對象。當然這也是有風險的，違反保密宗旨，將文件外流，但就Intel的例子來看，主持部落格後的一年，僅有一篇未經授權的文章外流，且這篇文章是新聞稿，讓人忍不住猜測，是否為故意洩漏。

雖然部落格目前如此火紅，但有些企業卻仍在觀望，原因可能是：
1. 企業本身：企業本身對於部落格的觀念仍屬保守，認為部落格純屬個人網誌，無法對企業帶來效益。並且確實，部落格所帶來的效益，並無法利用經濟學實際算出所得毛利。
2. 部落格本身：安全性低且無法管制，使得企業無法對部落格做相當的管理。
3. 員工本身：對企業內部而言，部落格可能會讓一些默默無名、沒有職權的員工，便得具有很大的影響力，無形或有形中增加企業管理上的難度。且企業需要對員工有絕對的信任，否則洩漏機密或發出錯誤訊息等，會使企業的權益蒙受莫大的損失。

但無疑的，部落格位來在KM上的應用已經是一種趨勢，雖然部落格的開放性、無政府性使企業相當不安。但部落格的簡易和非正式書寫的特質，是很大優勢，它是個舒服、自在的發抒管道，讓員工能很自然的寫下他想發布的事項。用部落格來作知識分享的趨勢，將會越來越明顯。

知識管理失敗案例(2)

中國惠普的知識管理

中國惠普有限公司成立於1985年,是中國第一家中美合資的高科技企業。在20年的發展歷程中,中國惠普始終保持業務的高速增長,是HP全球業務增長最為迅速的子公司之一。從2001年起,中國惠普已連續四年榮獲“中國最受尊敬企業”稱號。中國惠普是中國企業界知識管理的先行者。 2001年1月,高建華第三次進入中國惠普,根據總裁孫振耀的設想兼任知識主管（CKO）,著手推進中國惠普的知識管理實踐。在高建華的倡導下,中國惠普於2001年9月成立了“知識管理委員會”,開展了“寫下來”、“讀書會”、“小組討論”、“流程大賽”、“尋找知識大師”、 “惠普商學院”、“自學網頁”等一系列知識管理活動。

但是,2002年12月惠普成功併購康柏之後,高建華的知識管理計劃被擱置。 2003年4月高建華離開了中國惠普。高建華走後,中國惠普再沒有設置CKO一職,也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟。現在,高建華曾在中國惠普推行知識管理的舉措和活動,大多已停頓,而且考核、驗收知識管理效果的機構也已撤消。

推崇“惠普之道”的惠普總部

惠普總部並沒有專設CKO職位，也沒有專職負責在整個惠普推行知識管理的負責人

惠普總部實施的3項效果最顯著的知識管理項目是：
1. “培訓師交易站”

為教育者提供培訓主題的討論數據庫、培訓的文檔集合資料庫。
2. 引導員工查找內部專家的“Connex”嚮導

將已離開惠普研發部門的老專家、老工程師以網絡聯接起來，並以“專家地圖”的形式在系統中展示。這樣，新手就能輕易地憑藉Connex系統與專家溝通。

3. 作為惠普經銷商資源的“惠普網絡新聞”

為電腦生產部門的經銷渠道提供有關惠普的生產知識。

它們把管理者引向這樣一個結論：像這樣一個大公司，知識也許不需要集權管理的方式。取而代之，重點應該放在樹立知識管理的意識和從現行的許多項目中共享經驗教訓。

“惠普之道”

所謂“惠普之道”正是惠普企業文化的獨到之處，其核心就是“相信員工、尊重員工”，實施知識管理也推崇平等和自願。因此，已創辦66年的惠普推崇“員工至上”的公司，這與崇尚“客戶”和“股東”的典型美國公司有很大不同。

惠普堅信：只要員工滿意了，他就會讓客戶滿意！因為員工有歸屬感、自豪感，有忠誠與敬業的激情，這自然而然會讓客戶感知到，並最終感染客戶。與此同時，在惠普總部，公司上下有一個信念，那就是：我們為什麼要走到一起？就是為了我們能愉快地一起做事！因此當時惠普員工的滿意度、忠誠度都非常高，離職率極低，因為大家覺得在惠普幹有意義。

“文化至上”的中國惠普

高建華關於知識管理最為著名的言論是他的“三階段論”,即他認為知識管理應該“先有文化、再有內容、後有系統”。

高建華對於文化和內容的重視可以從他的措施中明顯地看出來。

1. 知識文檔“寫下來”活動

這包括分類整理匯總一系列的標准文件。內容涵蓋從企業發展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關於企業以及如何拓展業務流程的基本常識。

2. 經驗知識“師帶徒”活動

中國惠普最初對知識管理的實施手段沒有運用IT手段，而是以抓人為主。通過集中培訓和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會從行業專家吸收消化經驗和開闊視野。在惠普內部已經形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，並與個人業績考核掛鉤。

3. 方式方法“標準化”活動

中國惠普力求在公司裡建立一種公認的工作方式、方法。通過培訓讓員工接觸同樣的思想、方法、工具，共用一致的標準，以求在工作中達到方式、方法上的統一。

4. 事務流程“規範化”活動

當時中國惠普很重視流程規範，認為知識管理工作的重點就在於是否把現有流程中的一些環節與知識管理的價值鏈相結合，並且對結合的效果進行量化。

5. 基礎知識“讀書會”活動

2001年底，在總經理的支持下，經過兩個月的努力，中國惠普成立了讀書會。定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關業務書籍和個人成長書籍，並進行讀後交流。惠普的讀書小組一度達到了70個。 2002年1月，位於中國惠普大廈9層的領導力培訓中心和惠普商學院建成。

6. 知識貢獻業績評估與激勵

中國惠普還把這種分享與和員工每年個人的業績評估結合在一起。員工樂於分享，將獲得額外的加分。除了業績評估外，另外，惠普在管理制度上也給一些名譽上的鼓勵，比如在員工銘牌上標明“星級”，對那些樂於與大家分享知識員工個人銘牌上加上星形標誌。在物質獎勵上，分享知識也是惠普認可的一個方面。高雖推崇文化先行，但他的實際做法恐怕並不是在遵循“惠普之道”，相反，他和卡莉都在某種程度上違反了“惠普之道”，只不過他們在違反之時都沒有意識到這一點。

結論

惠普總部的做法恰恰是維繫了惠普之道。卓有成效的知識管理事實上建立在鬆散的組織結構的基礎上，以技術為主要手段，通過尊重員工激發員工參與知識管理的積極性，把員工作為知識管理推進的主體。沒有CKO，沒有強制，在推進知識管理的過程中，企業的角色只是設置了知識管理的框架，恰當地應用資訊技術，便利員工在工作需要的時候利用和實踐知識管理。與惠普中形成了鮮明的對比。

高建華也認識到了企業文化的重要性，所以他說知識管理是“錦上添花”而不是“雪中送炭”。但如何來“添”才是最重要的，“添”的過程直接反映是否與企業文化相契合。但他推動知識管理時，過多的是從願望、而不是從解決實際工作問題的需求出發。從惠普總部知識管理的效果看，技術的應用對於推動知識管理有著至關重要的作用，因為它能體現“惠普之道”，能夠為員工完成工作提供恰倒好處的幫助。而中國惠普的知識管理拋開了技術，只是憑熱情和領導要求進行，並未成為員工自覺的工作行為。這樣，只會讓員工感到，管理者正在強行推動知識管理，一旦作為推動者的領導離開，結果往往適得其反。無疑，知識是隱性的，管理知識顯然比管理財物要難得多。即使大家認同知識管理的益處，但遲遲不見顯著成效但還執意推行的話，員工就很難繼續支持知識管理的會感到企業的做法有違“惠普之道”。

知識經濟以人為本，關注人的價值的發揮，因此它呼喚“惠普之道”式的企業文化。對於任何一個企業，除了文化以外還需要制度、管理、技術等硬性的手段。就實施知識管理而言，企業文化需要在約束與自由、硬性與柔性之間達到動態的平衡。

心得

從中國惠普對於知識管理的改革中，可以看出推行者是想先從文化扎根，讓中國惠普全體員工達成知識共享，但忽略了若不與實際業務結合只是紙上談兵，實難激發員工的熱情及自我推動的積極性，一旦推動者離開就無法持續進行。而惠普總部當初是由於解決工作上的具體問題而進行，開發出一些系統或工具便於員工在處理業務上的問題使用，如新手藉由Connex系統跟專家溝通可以立即進行知識的交流，不僅能快速解決問題也能達成知識的共享與傳承。

資料來源：

http://www.chinakm.com/KM_Cases/KM_CaseHighTech/kmClissicCaseIT_0026.html

知識管理失敗案例

簡介
Calibro是歐洲大型製藥公司，總部設在瑞士而實驗研究室則是遍佈在世界各地。他們主要目標是想利用知識管理系統在公司內部提供一個協同工作環境，來協助研究人員進行研究工作事務和新藥物開發。該計劃包括“Knowledge store”和一系列“e-rooms”。 Knowledge store是提供研究人員一系列和研究工作相關的文件檔案，而e-rooms則是讓研究團隊一起研究開會的地方。根據估計，這些將會增加整個公司知識共享和協同工作的速度，特別是跨國部門的知識交流，也會加快新藥物開發的速度。

而導致此一計畫失敗原因

高層不熟悉知識管理及知識要求

不會選擇具有經驗的人領導團隊知識

選擇不當的知識團隊成員

錯誤的規劃和不當的預測項目

缺乏獨立的預算項目知識管理

缺乏高層管理人員的支持

新舊系統間的不一致

結論

從成功與失敗的案例看來，很多的原因都與高層管理人有關，知識和知識管理系統的成敗在於主管的支持，透過案例中，許多人都擔心無法正確實施的知識管理系統的組織和他們的知識管理項目所面臨的失敗。

像上述的例子，一些有關知識管理的主要因素未能實施知識管理系統在Calibro公司。經過分析，很顯然，缺乏高層管理人員的承諾和支持，選擇不當的知識系統領導人和成員，規劃不當，缺乏單獨的預算項目知識管理，組織文化， 之間缺乏合作的團隊成員和僱員，無法抵抗環境及員工的變化是主要失敗的原因。

心得:製藥和許許多多行業一樣，都需要將現有的知識好好保存並維護，但是如果沒有一個對知識管理有一定研究的人
來帶領，這項工作就變得十分艱難，更何況製藥有時候牽涉到的不只是一個公司，可能會有許多公司一起集結起來開發
一種新的藥，這時候如何將這些知識運用得當就變得十分重要。

參考來源：http://www.tlainc.com/articl85.htm